Rambler's Top100
Сделать стартовой | Добавить в избранноеРегистрация | Заказать услугу | Забыли пароль?
МойМеталлопрокат.ру|Мой ХОТ|Мой спрос
ЛогинПароль
Яндекс цитирования

Публикации

Глава Severstal International о международной экспансии "Северстали"



"Северсталь" завершает сделку по покупке американской угольной PBS Coals Corporation за $1,3 млрд. Это уже четвертый актив, купленный российской меткомпанией в США в этом году. Для управления зарубежными сталелитейными активами "Северстали" в апреле был создан специальный дивизион Severstal International. Его руководитель ГРЕГОРИ МЭЙСОН рассказал "Ъ", что компания уже стала четвертой на стальном рынке США, не интересуется активами в Китае, зато рассматривает сделки в Европе, Индии и СНГ.
— Насколько существенным был вклад приобретенных в этом году сразу трех американских активов в общие финансовые показатели группы по МСФО за первое полугодие?
Грегори Мэйсон— Пока этот вклад скромен, потому что в отчетности учтены показатели Sparrows Point и WCI Steel лишь по нескольким месяцам, в течение которых мы владели новыми активами. А сделку по Esmark мы закрыли только 6 августа, поэтому учитывать ее показатели мы начнем только с третьего квартала. Наши предприятия в Северной Америке получили EBITDA в размере $228 млн, в том числе $128 млн от разовых сделок. Для сравнения: в первом полугодии 2007 года этот показатель составил $38 млн. Результаты североамериканского подразделения целиком оказались даже выше запланированных нами. Если говорить о синергическом эффекте, то мы оцениваем его по итогам этого года примерно в $135 млн, а уже к 2011 году — свыше $200 млн. Это эффект по четырем нашим предприятиям в США, за исключением собственного пятого — SeverCorr, которые мы объединили в одну группу Severstal North America (SNA). SNA мы уже оперируем как единой компанией.
— За счет чего возникает синергия?
Грегори Мэйсон— Например, в материальных потоках, распределении продукции, закупках, продажах. Стратегические сырьевые закупки мы осуществляем сразу на все наши предприятия, все продажи координируются из единого центра. Опять же обмен технологиями.
— Каков объем инвестиций, необходимых вашим американским активам?
Грегори Мэйсон— Суммарно по всем предприятиям SNA к 2011 году они могут составить порядка $1,4 млрд.
— Вы подсчитывали общую капитализацию SNA?
Грегори Мэйсон— Нет, и не планируем, поскольку мы рассматриваем "Северсталь" как единую компанию и смотрим на капитализацию единой компании. Сейчас могу лишь сказать, что, согласно проформе нынешнего года, отдельно по Америке мы произведем порядка 9,7 млн т стали.
— С чем связано то, что вы совсем не обращаете внимания на активы в Азии?
Грегори Мэйсон— Почему же, мы внимательно следим и за этим регионом тоже. Азиатский рынок большой, но рентабельность, особенно тех активов, которые мы смотрели, достаточно низка. Мы изучили ряд производств в Китае и пришли к выводу, что не стоит их покупать. Там дорогое сырье, проблемы с электроэнергией. В итоге мы решили, что нам пока незачем распыляться по всем континентам, а лучше закрепиться на тех рынках, где мы уже присутствуем. Хотя мы сейчас изучаем рынок Индии и не исключаем возможных приобретений в этом регионе. В Европе тоже есть несколько интересных проектов по M&A, над которыми мы работаем. Присматриваемся мы и к активам в странах бывшего СНГ: если там будут интересные активы, мы с радостью зайдем на этот рынок. Например, нас могли бы заинтересовать некоторые украинские активы.
— Какие цели вы ставили перед собой в Америке, когда покупали в 2004 году Rouge Steel? Какие ставите сейчас, когда у вас уже есть пять сталелитейных активов в регионе?
Грегори Мэйсон— Мы изначально стремились создать на американском рынке достаточно сильную, гибкую компанию, которая может хорошо зарабатывать на растущем рынке и будет способна оставаться финансово стабильной на падающем рынке. Наверное, это залог успеха в любой индустрии. Сейчас SNA уже занимает в Америке четвертое место по производственным мощностям после ArcelorMittal, Nucor и US Steel. Общая стоимость приобретенных "Северсталью" в этом году активов составила примерно $2,8 млрд, или $380 за 1 т стали. Сейчас совокупные мощности в США составляют порядка 12,5 млн т стали в год. К 2009 году, когда мы запустим вторую очередь Severstal Columbus, прибавится еще 1,5 млн т. С таким объемом производства плоского проката сейчас мы бы занимали третье место.
— Думаете ли вы об IPO объединенной SNA?
Грегори Мэйсон— Сейчас таких мыслей нет.
— Почему от вашей первой сделки в США до второй прошло почти четыре года?
Грегори Мэйсон— Не забывайте, что за это время мы купили Lucchini Group в Европе. Купленный актив нужно привести в порядок и только потом уже смотреть на следующие. Строительство в США Severcorr началось спустя полтора года с момента приобретения Rouge.
— Но судя по плотности сделок в этом году, "Северсталь" сконцентрируется в дальнейшем на американских приобретениях...
Грегори Мэйсон— Во-первых, еще не вечер и год не закончился... А если серьезно, то просто появились интересные возможности в Америке и мы обратили на них внимание. И рынок в Америке сейчас очень хороший.
— Если вы характеризуете рынок США как хороший, то почему большинство покупаемых вами активов убыточно или находится на грани банкротства?
Грегори Мэйсон— Начнем с того, что купленные нами в этом году компании нельзя назвать банкротами или убыточными. Наше первое приобретение на рубеже 2003-2004 годов действительно было таким, потому что совпало по времени с периодом банкротства ряда американских предприятий. Он был связан тогда с очень низкими рыночными ценами на металлопродукцию и низким спросом. А потом, когда проснулся Китай, спрос буквально в течение двух кварталов возрос и цены пошли вверх. И на данный момент мы имеем совершенно противоположное состояние американского рынка.
— На какие рынки ориентированы ваши нынешние производства?
Грегори Мэйсон— С покупкой новых предприятий в США мы расширили продуктовую линейку наших активов. Сейчас у нас есть белая жесть, появились дополнительные объемы в оцинковке. Sparrows Point специализируется на слябах толщиной 315-350 мм для изготовления толстого листа как для своего дальнейшего производства, так и на продажу. Worren WCI еще интересна высокопрочными, легированными и высокоуглеродистыми сталями. У этой продукции отдельная ниша на рынке. К тому же у нас расширился и рынок сбыта. Если раньше в Детройте мы были сфокусированы на автомобильной промышленности, то сейчас мы уже вышли на рынок строительных конструкций, бытовой техники, тяжелого машиностроения. Таким образом, у нас не уменьшилась доля в автомобильной промышленности, но мы нарастили присутствие на других рынках за счет диверсификации.
— Какими критериями вы руководствуетесь при выборе очередного объекта поглощения?
Грегори Мэйсон— Основным критерием для выбора компании является то, насколько она подходит нам стратегически: вписывается ли она в наш бизнес в регионе по продуктам и активам, имеет ли синергии с существующими производствами. В дополнение к этому мы оцениваем стоимость покупки на 1 т производственной мощности. Если брать этот показатель, то за Rouge в 2004 году мы заплатили порядка $98 за 1 т, а уже через пару лет мировые металлургические компании продавались за $1000-1200. Вспомнить хотя бы турецкий Erdemir. Мы даже сейчас выбираем покупки с более низким показателем: Sparrows Point стоил нам порядка $225 за 1 т, WCI Steel — примерно $275, Esmark Inc.— около $500. Строительство Severcorr — одного из наиболее технологически совершенных на сегодняшний день заводов в мире — обошлось нам тоже где-то в $500-550 за 1 т. То есть мы смотрим в первую очередь на выгоду от приобретения и на возможность создания стоимости впоследствии. Когда я говорю о создании стоимости, то подразумеваю реализацию потенциала предприятий.
— Почему были куплены именно эти активы?
Грегори Мэйсон— Они отвечали нашим критериям и стратегии. Например, антимонопольный комитет США вынудил ArcelorMittal продать Sparrows Point из-за неконкурентного преимущества в области производства белой жести. Продавали его через тендер, который выиграл консорциум E2, предложив за актив $1,35 млрд. Мы тогда не участвовали в тендере, потому что считали эту цену завышенной. Но победитель сделку закрыть не смог. По итогам второго тендера мы купили этот актив уже за $810 млн. Между прочим, последующая переоценка данного актива аудиторами добавила к чистой прибыли "Северстали" по итогам первого полугодия этого года $219 млн.
Стратегия наших покупок заключается в том, что мы покупаем компании, которые имеют потенциал для создания дополнительной ценности. Поэтому при таких покупках мы не приносим в отчетности по новому активу сразу ту EBITDA, которую рынок хотел бы увидеть. На это уходит некоторое время. Но при всем при этом мы считаем, что делаем очень хорошие вложения.
— Ваш собственный опыт имеет значение?
Грегори Мэйсон— За 30 лет работы в американской металлургической промышленности я прямо или косвенно общался со всеми металлургическими компаниями. Например, недавно приобретенные "Северсталью" компании WCI и Esmark я в свое время даже консультировал, поэтому хорошо представлял их бизнес, продуктовую нишу и тому подобное. Кроме того, мне приходилось общаться с профсоюзами.
— Насколько сильно влияние американских профсоюзов при сделках M&A?
Грегори Мэйсон— Если говорить о профсоюзе работников сталелитейной промышленности США United Steel Workers (USW), то это достаточно сильная организация. Ее полномочия даже записываются в контрактах, тем самым профсоюзы наделяются правом вето на случай продажи компании новым владельцам. Кстати, недавно USW объединился с профсоюзами металлургической промышленности Англии, таким образом создав еще более сильную, глобальную организацию.
— Как удалось договориться с профсоюзами?
Грегори Мэйсон— Надо понимать, что USW помогает нам не потому, что мы хорошие ребята, у нас голубые глаза и очаровательная улыбка. "Северсталь" зарекомендовала себя в Америке как очень сильная и серьезная металлургическая компания еще со времени нашего первого приобретения в 2004 году компании Rouge Steel. Ведь мы не только осуществили все оговоренные с профсоюзами инвестиции в это предприятие, но и запустили дополнительные проекты для развития компании. А последующее строительство совершенно нового завода Severstal Columbus в штате Миссисипи наглядно доказало, что мы намерены прочно обосноваться на американском рынке.
— Представленная вами стратегия при международных сделках будет сохраняться и в дальнейшем?
Грегори Мэйсон— Не обязательно. Все зависит от ситуации и активов. Хотя я могу сказать, что на сегодняшний день не вижу в Америке небольших компаний, аналогичных WCI, которые могли бы хорошо синергически вписаться в структуру, созданную у нас там сейчас. И не только из синергических соображений, но и из соображений готовности их продавать. Есть, допустим, несколько заводов, которые принадлежат другим компаниям, но вряд ли они с ними будут расставаться.
— Значит, в будущем придется сконцентрироваться на скупке в Америке смежных производств для создания вертикально интегрированной структуры?
Грегори Мэйсон— Это было бы логично. Теперь, когда у нас появилась достаточно большая масса в производстве стали, нам нужно закрыть себя сырьем. В первую очередь нам нужны уголь для наших коксовых батарей, руда для наших доменных печей, также очень нужны металлолом или заменители лома для наших электропечей и конвертерного производства. Мы уже анонсировали следующий объект для приобретения — PBS Coals Corporation, за которую мы заплатим $1,3 млрд.
— После приобретения необходимых сырьевых активов у вас нет намерений продолжить эту цепочку в сторону потребителей?
Грегори Мэйсон— Если говорить об автомобильном производстве, то вряд ли. Но мы не исключаем возможности приобретения дополнительных сервисных центров с учетом достаточно большой сети в Америке, которую мы приобрели вместе с Esmark. Сейчас мы видим в этом развитие.
— Вы не опасаетесь, что ваши прогнозы в США могут не осуществиться из-за обострившейся геополитической обстановки после грузино-осетинского конфликта?
Грегори Мэйсон— Мы занимаемся бизнесом, и к нам относятся как к бизнесменам. Наше будущее в США станет определять нынешняя репутация "Северстали" как глобальной металлургической компании, имеющей конкретную цель долгосрочного роста на североамериканском рынке.
— После продажи "Северсталью" в России угольного актива вас не посещали мысли о возможности продажи раскрученных американских активов?
Грегори Мэйсон— Пока нашей целью было расти. Но я не исключаю возможности продажи каких-то активов, которые мы посчитаем не самыми лучшими в нашем портфолио. Но специально мы не покупали активов, планируя сдуть с них пыль, подержать немного, а потом продать. Это не наш бизнес. Мы стратегические инвесторы.

Коммерсантъ
Версия для печати: http://www.metalindex.ru/publications/publications_538.html?template=23
Российский Союз Поставщиков Металлопродукции  
© 2000-2017
Рейтинг@Mail.ru