![](/images/emp.gif)
Компания "Ариэль Металл" имеет Дипломом Российского Общества защиты прав потребителей "За формирование цивилизованного потребительского рынка в России". В интервью порталу postavim.com В.Брайнис, генеральный директор компании объясняет, что имеется в виду под такой формулировкой.
![](/images/emp.gif)
– С чего все начиналось?
![](/images/emp.gif)
– Компания была создана в 1989 году. Это была просто брокерская контора, торговали чем придется. На первые заработанные деньги (кстати, от перепродажи книг) купили место на Российской товарно-сырьевой бирже. Хозяйственные связи между предприятиями и регионами были разрушены, и РТСБ в начале 90-х оказалась для их восстановления очень удачным инструментом. Металлопрокат был выбран потому, что учредители компании окончили Московский институт стали и сплавов (МИСиС). Хотя все они тогда были достаточно молодыми людьми, они уже успели поработать на производстве, завести полезные связи. Так и определился основной профиль бизнеса.
![](/images/emp.gif)
– 22 года – большой срок для бизнеса, особенно в России. Как компания завоевывала на рынке свое «место под солнцем»?
![](/images/emp.gif)
– Нашу историю не назовешь простой. До кризиса 1998 года мы развивались вместе с рынком. Тогда он был малоцивилизованным, поставки носили случайный, хаотический характер. Крупные компании уже появлялись, но явных лидеров, как сегодня, еще не было. По металлопрокату мы входили в первую десятку по Москве. Но как и у людей, у молодого бизнеса случаются детские болезни роста. Когда дела идут хорошо, через какое-то время начинает казаться, что в своей области ты уже всего достиг, хочется какого-то интереса, драйва, хочется чего-то другого в стороне поискать. Поэтому после кризиса, к 2000 году, когда с ростом цен на нефть стала расти и экономика, в том числе сектор металлопроката, компания «Ариэль», к сожалению, этот старт прозевала. То ли приоритеты были неправильно расставлены, то ли увлечение другими вещами отвлекло от главного, но мы не заняли на рынке то место, которое могли бы занять.
![](/images/emp.gif)
До 2004 мы топтались на месте, потому что все и так было хорошо. Но к 2006 году конкуренция стала настолько жесткой, что не предпринять радикальных мер – не инвестировать в сервис, в организацию бизнеса, в рост – означало бы конец игры. В тот момент мы и решили все-таки догнать поезд, который начал движение в 2000 году. То есть переболели болезнью роста молодого бизнеса. Сейчас по объемам присутствия на рынке по Москве мы ближе к концу десятки, в двадцатке точно. В этом году мы уже продали 160 тысяч тонн продукции.
![](/images/emp.gif)
– А может быть, не обязательно быть крупным игроком, зато найти свою нишу и работать в ней?
![](/images/emp.gif)
– В общем да. Но в нашем бизнесе есть нюанс. На первый взгляд, все очень просто: купил-похранил-продал. Где в этой цепочке найти ту изюминку, за которую тебе заплатили бы чуть больше, чем всем остальным? Если в ретейле, например, предлагаются товары для менее обеспеченных и для более обеспеченных покупателей, которые готовы платить за эксклюзивность и уникальность, то в нашем бизнесе такого нет.
![](/images/emp.gif)
В металлопрокате клиента больше всего интересует цена. А товар-то не уникальный, все предлагают одно и то же. Поэтому конкурировать в этой сфере можно только одним образом – снижать издержки. А также предоставлять дополнительный сервис: удобство обслуживания на собственном складе, удобство доставки, словом, логистику. Важна также корректность отгрузки: поставлять клиенту именно то, что он заказал. Металл внешне выглядит одинаково. А потребителю по требованиям проектировщиков часто требуется продукция конкретного производителя. Плюс соответствие марки стали, химические и физические свойства. Мы стараемся это все четко обеспечивать.
![](/images/emp.gif)
– Вы не боитесь делать смелые шаги. Например, во время кризиса 2009 года компания стала распродавать запасы продукции не по себестоимости, а по рыночной цене, и это помогло освободить самый дорогой склад. Это было ваше личное или коллегиальное решение?
![](/images/emp.gif)
– Решение было коллегиальным и, на мой взгляд, вполне очевидным. Какова альтернатива? Либо в надежде на благоприятное развитие событий ждать, пока продукция подорожает, либо не бороться с рынком, а действовать в рамках сложившихся обстоятельств. Наша поведенческая модель на рынке – и компании, и моя личная – работать в рамках тех возможностей и правил, которые предоставляются сегодня.
![](/images/emp.gif)
– Почему вы решили принимать на работу выпускников профильных вузов и даже студентов старших курсов? Редко кто из работодателей сейчас проявляет к ним интерес.
![](/images/emp.gif)
– Чтобы получить хороших менеджеров, есть два пути. Или найти готовых специалистов, или вырастить собственных. Конечно, хорошо, когда приходит человек с опытом и все умеет, но это идеальный случай, счастливое исключение. Практикой проверено, что лучше выбрать второй вариант. Мы берем на работу неподготовленных сотрудников и включаем программу адаптации: в течение трех месяцев они проходят обучение и сдают тесты. Результаты такой политики уже есть. Персонал компании значительно обновился. Когда мы избрали агрессивную стратегию развития и роста, у нас было 10 менеджеров, сейчас 30, а из тех 10 осталось только 5. Это серьезное обновление.
![](/images/emp.gif)
– На сайте вашей компании меня впечатлила история с багги в разделе «вопросы и ответы». Некий человек собственноручно построил багги, сварил из труб корпус и задает вопрос, какой рифленый лист лучше положить на дно. Ему дали подробный ответ, к кому обратиться, чтобы произвести расчеты и купить нужный профиль. На мой взгляд, это очень показательный пример отношения к заказчику. Если вы даже от таких мелких случаев не отмахиваетесь, значит, вы умеете и любите работать с любым клиентом. Это, опять же, пока нетипично для нашего бизнеса.
![](/images/emp.gif)
– Кризис продолжается уже более двух лет. В это непростое время для нашего сектора, а в принципе и для всей экономики России, бизнес просто обязан придерживаться клиентоориентированной политики.
![](/images/emp.gif)
Маркетинговая модель «Ариэль» предполагает, что не клиент должен идти к нам, а мы должны идти к клиенту. Сейчас, как только появляется заказчик, около него тут же выстраивается пяток желающих с ним поработать. Как его убедить, что ты лучший? У нас ведь все стандартно, цены у всех приблизительно одинаковые. Поэтому нельзя отказываться ни от одного клиента. Надо, чтобы люди понимали, что любое их обращение не остается без ответа.
![](/images/emp.gif)
За 20 лет мы, возможно, не заработали много денег, но репутацию заработали точно. И стараемся ее поддерживать. Это нематериальный актив, который в конечном счете тоже можно конвертировать в деньги.
![](/images/emp.gif)
– А чем еще можете гордиться в бизнесе?
![](/images/emp.gif)
– У нас работает порядка двухсот человек, с членами их семей будет около 1000. Я считаю, что мы делаем неплохой социальный вклад. Мне кажется, все, кто у нас работает, в целом довольны существующей системой отношений внутри коллектива, внутри компании и тем, как компания выполняет свои обязательства. Бизнес – вещь все-таки жесткая. Но мы стараемся создавать в компании особую атмосферу, особый дух. Я стараюсь, чтобы все было справедливо, по-человечески. Такая корпоративная культура в конечном счете тоже помогает бизнесу.
![](/images/emp.gif)
– Спасибо и удачи!
![](/images/emp.gif)
Виктория Струц