Российские металлурги до кризиса активно скупали зарубежные активы, больше всех в этом деле преуспел Evraz. Компания обзавелась предприятиями на Украине, в Европе, Африке и Северной Америке, попыталась, пусть и безуспешно, обосноваться в Китае и Австралии. Именно активной зарубежной экспансии компания обязана гигантскими долгами, которые на конец 2009 года составляли почти 8 млрд долл. И хотя кризис не обошел стороной зарубежные предприятия группы, в Evraz говорят, что именно географическая диверсификация стала преимуществом компании. Почему, корреспонденту РБК daily ГАЛИНЕ КАМНЕВОЙ объясняет старший вице-президент по международной деятельности Evraz ПАВЕЛ ТАТЬЯНИН. — Предприятия Evraz рас¬полагаются в нескольких странах. Как кризис сказался на зарубежных активах компании? — Наши международные активы позднее российских вошли в кризис. В начале кризиса они работали довольно неплохо. Это позволило стабилизировать работу россий¬ских и украинских заводов группы, которые в кризис вошли первыми. Ситуация на международных рынках ухудшилась только во втором квартале 2009 года, когда на российских активах уже наметилось некоторое оживление. В этом смысле географическая диверсификация Evraz уже с самого начала кризиса обеспечила компании маркетинговую и финансовую гибкость и помогла управлять ситуацией.
Сегодня мы видим улучшение рыночной конъюнктуры на всех рынках, где представлен Evraz. Кризис подтвердил правильность нашей стратегии, построенной на вертикальной интеграции активов (от производства сырьевых товаров в России до производства высококачественных товаров с высокой добавленной стоимостью на развитых рынках). К тому же мы ориентированы на те виды стали, которые используются в инвестиционных продуктах, и стараемся дистанцироваться от стали, используемой в потребительских продуктах. А сейчас мы видим, что именно рынки, ориентированные на инвестиционные стальные продукты, восстанавливаются первыми.
Очень важную роль играет государственное стимулирование. Так, если говорить о пакете мер, предложенных администрацией Обамы, то речь идет об увеличении строительства и ремонта мостов в США. Для нашего актива Evraz Claymont Steel в штате Делавэр бизнес по поставке мостовой стали крайне важен. Также речь идет о стали для производства ветряных генераторов, наш перекатный стан в Портленде увеличивает поставки листа для этого сегмента рынка.
— Во время кризиса россий¬ские металлурги, у которых были активы в США, жаловались, что их заводы, в силу российского происхождения владельцев, испытывали ограничения на участие в местных инфраструктурных программах. Вы с этим сталкивались? — Нам нужно было подтвердить американскую природу стали, из которой производится продукция. В этом смысле у нас есть определенные ограничения на продажу товаров, производимых портлендским перекатным станом. Это, пожалуй, единственный стан, где мы можем испытывать ограничения. Но на западном побережье, где расположен Портленд, спрос в основном формируется частными покупателями, и в этом смысле наши риски, связанные с ограничениями по программе Buy American, сведены к минимуму.
— А вы можете назвать четкие критерии окончания кризиса? Когда можно будет сказать, что кризиса уже нет? — Кризис — понятие, на мой взгляд, исключительно психологическое. Это нечто, связанное с быстрыми негативными изменениями. Как только подобные изменения заканчиваются или вы к ним адаптируетесь, кризис прекращается. В этом смысле в моем персональном определении кризиса уже нет.
— На Evraz Vitkovice Steel кризис тоже закончился? Согласно вашей отчетности за 2009 год, этот актив чувст¬вовал себя хуже остальных. — Проблемы в 2009 году были связаны с тремя факторами: большими бумажными убытками, связанными с переоценкой запасов (как сырья, так и готовой продукции) на балансе компании; снижением потребления внутри Чехии и, как следствие, снижением цены при высокой стоимости основного сырья, поступающего от Arcelor Mittal в виде жидкого чугуна; а также с проблемой относительно высоких фиксированных затрат. При этом в четвертом квартале прошлого года Evraz запустил четкую программу снижения фиксированных затрат. Сейчас Evraz Vitkovice Steel загружена по прокатным станам практически на 100%, сортовой стан работает в три смены с января этого года, листовой — с февраля.
Интересно также, что в Италии, например, у нас такой высокий спрос на сталь, что мы договорились с сотрудниками о том, чтобы они работали даже на Пасху. За всю историю Evraz Palini e Bertoli ничего подобного не было. Это дало нам несколько тысяч тонн проката дополнительно.
— Компания проводила целый комплекс мер по оптимизации издержек, чем этот процесс в России отличался, к примеру, от американских предприятий? — В этих странах у нас были разные задачи. В России оптимизация касалась сокращения фиксированных затрат и ликвидации неэффективных производств. Если говорить о США, то вопрос оптимизации затрат на оплату труда там носит более гибкий характер. К тому же в США нет проблемы моногородов, поэтому оптимизация с точки зрения социальных последствий менее болезненна. До кризиса на американских предприятиях у нас работали свыше 4 тыс. человек, мы сократили 30%. Однако уже сейчас набираем смены, которые обеспечат полную загрузку мощностей, часть уволенных сотрудников возвращаются на предприятия.
— Какая у Evraz инвестпрограмма по международным активам на 2010 год? — Из запланированных 800 млн долл. примерно 100 млн долл. мы потратим на международные активы. Подавляющая часть этой суммы пойдет на техническую поддержку существующих мощностей, а также на экологические мероприятия, прежде всего в ЮАР, никаких крупных международных проектов в 2010 году мы начинать не планируем.
— Есть активы, которые вы можете назвать слабым звеном? — Кризис показал, что слабых активов нет, но есть относительно слабые звенья внутри каждого предприятия. В частности, в Северной Америке наши мощности по производству труб большого диаметра превосходят нынешние потребности рынка, хотя до недавнего времени они были загружены полностью. Проблема — в цикличности спроса на эту продукцию. Так вот, например, наш завод по производству спиралешовной трубы в Реджайне полностью загружен на весь год, на часть года загружено производство трубы большого диаметра в Камрозе, а предприятие по производству спиралешовной трубы в Портленде стоит с середины 2009 года.
Из России в Китай
— У вас в 2009 году был очень большой рост поставок в Китай. Говорит ли это о том, что вы решили изменить географию поставок? — Увеличение поставок в Китай было в первом квартале 2009 года, когда мы поставляли слябы из России. Со второго квартала прошлого года мы не ведем полномасштабных поставок в Китай (кроме Гонконга), за исключением угля и ванадиевого шлака. Восстановление спроса на готовый прокат в России вернет часть нашего экспорта в Азию на внутрироссийский рынок. При этом наша география поставок в Европе, Америке и Африке практически не изменилась.
— У вас были планы покупки китайской Delong Holdings, но сделку не удалось завершить. Планы по размещению производства в Китае остались? — Те 10%, что мы купили в Delong Holdings, остаются у нас на балансе. Мы переоцениваем этот актив по мере того, как меняется цена, но пока мы с ним ничего не собираемся делать. В целом Китай — интересный рынок и, наверное, нам на нем надо быть, но пока рано говорить о том, в каком формате будет проявлен интерес к этой стране. Дело в том, что местные власти ограничили допуск международных компаний на свой рынок: иностранцы не могут получить контролирующий пакет в металлургическом предприятии Китая. Это понятная политика.
— А вы планируете увеличение поставок в Азию? — Таких планов у нас нет. Более того, поставки в Азию — это производная от наличия свободных мощностей, не нашедших себе применение в России. Дело в том, что внутренние цены в России примерно похожи на цены в Китае. Значит, по мере роста российского рынка — а мы ориентируемся именно на это — больше стали будет поставляться в Россию, поэтому скорее стоит ожидать сокращения поставок в Азию.
— А почему в первом квартале вы поставляли в Китай слябы и не поставляли, например, продукцию высокого передела? — Мы не верим в экспорт продукции высокого передела и исторически никогда продукцию высокого передела в большом объеме на зарубежные рынки не поставляли. Конкурировать с продукцией высокого передела очень сложно: есть требования по сертификации, свои требования есть и у конечного потребителя. Если вы находитесь за тысячи километров от конечного потребителя вашей стали, сложно хорошо и качественно его обслужить. Также продукция высокого передела, как правило, подвержена административному регулированию. При этом в 2009 году цена на готовую продукцию складывалась из цены полуфабриката и стоимости передела, то есть разницы в марже практически никакой не было у тех, кто продавал полуфабрикат и готовую продукцию.
— В таком случае развитие в каком регионе вы считаете наиболее приоритетным? — Мы довольны существующим распределением. У нас примерно треть выручки приходится на Россию, четверть — на США, 10—15% — на Европу, на Африку — 5%. В отличие от других конкурентов наше географическое распределение выручки связано как раз с переработкой продукции и продажей на соответствующих рынках. В этом смысле у нас очень устойчивая клиентская база, благодаря которой, например, Evraz Palini e Bertoli со второго квартала прошлого года имел полную загрузку, несмотря на то что рынок толстого листа в Европе чувствовал себя не лучшим образом.
Защитники рынков
— В начале кризиса высказывались опасения, что будет расти протекционизм. Вы, как международная компания, почувствовали какие-либо ограничения? — Наши американские заводы работают только на собственный рынок, у них есть возможность весь свой выпуск эффективно разместить на своем рынке. У нас было ограничение по поставкам италь¬янского листа на рынок США. Американцы ввели заградительные пошлины, которые полностью закрыли импорт в США и Канаду нефтегазопромысловых труб, потому что демпинг со стороны китайских производителей, по сути, убил во втором квартале прошлого года рынок мелкой трубы в Северной Америке.
— Ваши компании даже были среди инициаторов антидемпингового расследования... — Действительно, целый ряд производителей в Канаде и США попросили государство защитить рынок от недобросовестной конкуренции со стороны китайских импортеров. Среди обратившихся за поддержкой была и Evraz Inc. North America. Речь шла о том, что за 2008 год по сравнению с 2006 годом импорт труб в Северной Америке увеличился в несколько раз. При этом поставки в первом квартале 2009 года превысили уровень поставок за весь 2008 год. Это дей¬ствительно было «наводнение». В то же время китайцы продавали свои трубы в Америке по ценам, которые по всем прикидкам были ниже себестоимости. Очевидно, они поддерживали высокую цену у себя в Китае, а избыточные объемы просто продавали по цене сырья, а может быть, и по цене ближе к цене лома на североамерикан¬ском рынке.
— Вообще ощущается, что стало больше ограничений в мировой торговле сталью? — Не ощущается, потому что рынок испытывает нехватку стали, по крайней мере, в настоящий момент.
— Но при этом у производителей стали оказалось немало невостребованных мощностей. Где они находятся? — Везде. По разным оценкам, от 100—150 млн т годовых мощностей в Китае стоит, стоят мощности в Европе и Северной Америке. То есть география довольно широкая.
— По вашим оценкам, как отрасль справляется с кризисом? — Это тяжелый кризис, но на этот раз металлурги справляются с ним значительно лучше, чем в предыдущие годы. Это связано с тем, что мировая отрасль стала более организованной и «капиталистической». Если раньше было огромное количество игроков, представленных в основном государственными или квазигосударственными компаниями, то теперь количество игроков резко уменьшилось и в основных регионах прошла приватизация. Надо также отметить, что в начале кризиса все смогли быстро отреагировать и резко снизить объемы производства, а сейчас компании очень плавно пытаются наращивать мощности. Такое разумное поведение характерно практически для всех игроков.
